Guido la Vespa, guido il Mercato

Come trarre ispirazione dalle strategie di un produttore di motociclette
Premessa: la ricchezza si sposta. Enormi capitali stanno migrando da occidente verso oriente. Il potere d’acquisto dei consumatori occidentali diminuisce mentre quello dei loro omologhi orientali cresce. In occidente abbiamo prodotti di qualita’ con una storia consolidata, in oriente ha finora dominato il basso costo; con la creazione di nuove classi medio-borghesi l’attenzione si sta spostando su qualita’ ed innovazione, con un occhio di riguardo al brand.
Con il mercato locale in contrazione, per le aziende occidentali l’apertura dei mercati orientali (in principal modo asiatici) rappresenta una soluzione ai propri problemi di calo di fatturato.
Fino a pochi anni fa bastava “mettersi sul mercato” e le commesse arrivavano. Ora anche i mercati asiatici inziano ad essere saturi e, soprattutto, selettivi. Si richiede sicuramente il mix base: prezzo-qualita-immagine, ma non solo. Si richiede l’adattamento alle necessita’ del consumatore ed alle dinamiche del mercato. Si richiede un grosso sforzo di localizzare il brand e dare un servizio adeguato al consumatore (ricordiamo che in Asia il servizio e l’attenzione al cliente sono fondamentali) ed al distributore (al di fuori dei grossisti cinesi, i distributori asiatici sono medie aziende famigliari che prefersicono acquisti frequenti e di piccola entita’, senza coinvolgimento di trasporti internazionali e dogane).
Ecco il motivo per cui aziende in difficolta’ nel loro territorio ma con un potenziale grosso appeal decidono di dare la svolta: localizzare l’azienda nel territorio.
Un esempio pratico: come Piaggio ha cambiato il suo destino
L’esempio della Vespa, prodotta dalla Piaggio, azienda in grossa difficolta’ sul mercato domestico, e’ l’esempio di come entrare in asia.
Piaggio aveva una storia risalente fino al primo dopoguerra in ASEAN, ma solo intorno al 2007 ha iniziato a vendere la nuova Vespa. Inizialmente senza successo a causa del prezzo elevato, che la metteva impietosamente a confronto con i piu’ economici scooter Honda e Yamaha. La soluzione iniziale e’ stata quella di alzare l’asticella cambiando completamente strategia: non venderepiu’ “lasciando fare” agli importatori, ma di aprendo flagship store direttamente gestiti a livello di inziative di marketing, immagine e advertisement, appoggiando l’importatore ed imponendogli le strategie. Si e’ creato, grazie all’esperienza di casa madre ed alla bravura dei manager locali, un brand apprezzato dai consumatori, grazie anche al placement price inizialmente molto elevato, che ha reso il modello di punta della Vespa (con motorizzazione 300 cc, venduta ad un prezzo simile ad un automobile utilitaria) un vero status simbol.
Ma le cose non andavano ancora come si sperava: l’importazione (trasporti e dazi) rendevano il prodotto non vendibile alle masse; dopo alcuni anni passati a sperare nelle manovre dei vari governi e nei tassi BCE, e’ arrivata la svolta.


L’entrata in vigore della Comunita’ ASEAN (600 milioni di consumatori) ha eliminato i dazi e quindi ha reso la produzione in Vietnam un fattore vincente: ora la Vespa costa la meta’ rispetto a prima, ed i concessionari le vendono (pur sempre ad un prezzo piu’ alto dei concorrenti Honda e Yamaha) con crescite a due numeri. La Vespa e’ in Thailandia un prodotto “not for everyone”. Merito si’ della fabbrica locale, ma soprattutto della strategia di vendita e di comunicazione adatta al contesto’ Ricordiamo infatti che la Vespa storica, quella anni ’60 e ’70, non era in Asia un normale mezzo di locomozione ma un mezzo di trasporto merci, usato prevalentemente dai grossisti di origina cinese per le consegne. Evidentemente un grosso lavoro comunicativo e’ stato fatto con successo.


Vespa in Thailandia: da mezzo di trasporto merci a status simbol

Indiscrezioni dicono che Piaggio oggi mantenga in vita lo stabilimento italiano grazie agli utili derivanti dal mercato ASEAN.
Cosa deve farci capire questo esempio?
Aprire un nuovo mercato puo’ significare la svolta per una azienda. In un periodo in cui i mercati italiano ed europeo si contraggono ed allo stesso momento vedono l’ingresso di prodotti a basso costo da altri paesi, per molte aziende italiane (europee) l’esportare il proprio prodotto e’ ormai una scelta obbligata.
La presenza diretta sul mercato e’ il segreto del successo. Offrire il proprio prodotto confidando nella percezione che “il prodotto Europeo e’ di qualita’”, magari stabilendo un prezzo leggermente inferiore alla concorrenza diretta, NON FUNZIONA PIU’. Il mercato asiatico vuole la presenza diretta del produttore ed un brand prestigioso e riconoscibile.
La nostra esperienza
Abbiamo assistito molte aziende del settore Healthcare in questi ultimi anni. Alcune sono andate bene, entrando nel giro di pochi mesi; altre (questione di prodotto e di investimenti) impiegano tempi piu’ lunghi, ma il mercato e’ aperto ai prodotti di qualita’ effettiva e percepita. Chi non ha localizzato e’ stato respinto dal mercato.
Abbiamo cercato di spiegare per 15 mesi questo concetto ad una importante azienda italiana: “adattati al mercato, non pretendere che il mercato si adatti a te”. Sfortunatamente il management ha voluto insistere su concetti cardine quali “le sensazioni derivanti dai minerali delle nostre montagne, partimonio UNESCO”, in un mercato dove il consumatore non conosce ne’ le splendide montagne italiane ne’ il significato di “patrimonio Unesco”. La tiepida accoglienza ottenuta dalla comunicazione istituzionale ha spinto l’azienda preferire ad una nuova strategia comunicativa l’approccio “classico”: non entro direttamente, ma vendo il prodotto al distributore locale, che poi pensera’ al sell-out. Il progetto si e’ rivelato una perdita di tempo, dato che nessun distributore investe su un concept che non puo’ capire. E’ mancata l’accettazione del fatto che “essere un brand in Europa non significa essere percepito come tale in Asia”.
Perche’ l’Asia?
Consideriamo, a titolo di esempio, la situazione delle aziende Italiane con prodotti healthcare che operano prevalentemente nel canale retail Farmacie: il DDL Concorrenza ha completamente stravolto il mercato futuro. Società di capitali e non (vedi il gruppo Walgreen-Boots) potranno acquistare migliaia di punti vendita sul territorio(sino al 25% dei punti vendita per singolo acquirente, quindi in pratica 4 società potrebbero gestire il totale del mercato) creando catene di farmacie con un unico centro d’acquisto. Si radicheranno nel Vostro mercato, influenzandolo pesantemente e riducendo il numero dei vostri interlocutori da alcune migliaia (i singoli gestori o piccole catene) ad UNO, con tutte le conseguenze del caso: la piu’ preoccupante e’che non ci sara’ spazio per tutti e quei pochi che riusciranno ad entrare dovranno pagare, in termini di profitto, un prezzo elevatissimo. (Solo per dato comparativo in Thailandia su un totale di 18.000 Farmacie, solo circa 800 sono in catena-Watson e Boots- e non si prevedono ad oggi cambiamenti di scenario)
Ecco quindi che una opportunita’ di espansione si trasformera’ presto in NECESSITA’, e quindi in ancora di salvezza per chi riuscira’ nel progetto.
Il limite del management europeo e la Pizza all’ananas
Il problema e’ che buona parte degli imprenditori e manager europei non sono consapevoli dei “limiti culturali” dei loro marketing mix. L’Oriente e’ un mercato nuovo, focalizzato su altri valori rispetto a quelli occidentali. In oriente il customer care, il post vendita e la comunicazione aziendale sono importantissime. La fedelta’ al brand e’ un valore assoluto, qualora il brand sia riconosciuto come un benchmark. Siamo all’assurdo: il mercato della pizza, prodotto innegabilmente italiano, in Asia e’ ormai irrimediabilmente in mano agli americani. Perche’? Perche’ gli americani hanno saputo dare al cliente cio’ che voleva, e che in molti casi non sapeva ancora di volere. Se il cliente asiatico vuole la pizza all’ananas, l’italiano gli spiega che l’ananas sulla pizza non ci sta e tende ad insegnargli “la cultura della vera pizza” che, ormai ‘e risaputo, non incontra il gusto asiatico. L’americano studia il modo migliore per trarre vantaggio dall’ananas, proponendo varianti . Spesso una tradizione secolare e’ controproducente, e lo notiamo passeggiando per le vie di Bangkok assistendo al numero impressionante di aperture di nuove pizzerie italiane che chiudono al primo anno di attivita’.
Consideriamo infine che tutte le aziende americane (e moltissime tedesche, olandesi, francesi) entrano nei mercati aprendo filiali locali, con manager inviati direttamente dalla sede. Controllo. Presenza. Attenzione al mercato. Conoscenza. Questo e’ il segreto. Bisogna capire, prima di poter essere capiti.
Conclusione
L’Asia sara’ nel prossimo decennio il campo di battaglia per le aziende europee: centinaia di milioni di nuovi consumatori, il cui potere d’acquisto aumenta a doppia cifra ogni anno, chiederanno sempre piu’ prodotti di qualita’ e sicuri. I prodotti li abbiamo. E’ sulla mentalita’ che dobbiamo lavorare.
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